Cuando los consejeros usan IA: gobernar la lectura del propio consejo

Que los consejeros usen IA para preparar las sesiones del consejo se volvió normal sin hacer ruido, y casi nadie ha decidido si debería ser así. Casi todo el trabajo de gobierno de IA apunta al consejo hacia los sistemas de la administración; muy poco se pregunta cómo un modelo está moldeando la lectura que el propio consejo hace de la carpeta antes de que alguien entre a la sala.

La brecha no es hipotética. A continuación se revisa qué tan rápido creció el uso de IA generativa entre consejeros, por qué un resumen puede ser exacto y aun así eliminar el único dato que importa, dónde queda la responsabilidad del juicio del consejo cuando una herramienta hizo la primera lectura, y qué pueden decidir hoy el presidente del consejo y el comité de gobierno corporativo, antes de que la primera decisión salga mal por una razón que nadie verá en el acta.

¿Cuántos consejeros usan IA en su trabajo de consejo?

De acuerdo con la encuesta de Diligent Institute y Corporate Board Member publicada en octubre de 2026, 82% de los consejeros de empresas públicas en Estados Unidos dijo haber usado IA generativa en su trabajo de consejo en los últimos seis meses, frente a 66% nueve meses antes. Solo 2% la había descartado por completo.

El gobierno no ha ido al mismo ritmo. El mismo artículo de Diligent cita su reporte What Directors Think 2026, en el que 22% de los consejos dijo contar con procesos para orientar el uso de IA de sus consejeros. Su investigación Director Confidence Index encontró que 54% de los consejeros no tenía orientación alguna y que solo 6% reportaba una política formal de IA específica para el consejo. Entre los consejeros que usan IA para actividades del consejo, 46% recurre a herramientas de consumo.

El patrón es conocido por cada tecnología que llegó antes a la sala de consejo: primero la adopción, después la política. La diferencia es que esta herramienta no solo resuelve la logística. Hace la lectura.

¿Por qué un resumen con IA de la carpeta del consejo es un tema de gobierno?

La carpeta del consejo no es solo información. Es el registro de lo que la administración decidió poner frente al consejo, y el deber del consejo es leerla con sentido crítico: encontrar el supuesto enterrado en un anexo, el riesgo matizado en una nota al pie, la cifra que cambió desde la sesión anterior. Esa lectura es el juicio del consejo en su forma más temprana.

Un resumen con IA cambia el punto donde empieza ese juicio. El modelo decide qué es central y qué es detalle. Comprime el expediente alrededor de los hechos más visibles, y en una carpeta larga esos suelen ser los que la administración puso en el resumen ejecutivo. La nota al pie que condiciona el escenario base, la cláusula que se aprieta en un escenario, el voto disidente registrado en un comité: eso es justo lo que una compresión está hecha para dejar fuera.

Nada de esto requiere que el resumen esté mal. Como concluye un personaje de un libro reciente sobre un expediente ordenado por IA: “The summary was true, but not true enough to decide from” (el resumen era cierto, pero no lo bastante para decidir con él). Para un consejo, esa diferencia es todo el trabajo.

¿Qué pasa cuando un consejero se apoya en un resumen con IA?

Pensemos en un caso compuesto. Se pide a un consejo aprobar una inversión de capital relevante para una nueva planta. La carpeta supera con mucho las cien páginas. Un consejero, con poco tiempo después de una semana de viajes, le pide a un asistente de IA que la resuma y enliste los riesgos clave. El resumen es limpio y exacto. Cubre la tesis de inversión, el calendario, el financiamiento y los principales riesgos operativos.

Lo que no muestra es una nota al pie en el anexo de financiamiento: el escenario base supone un contrato de suministro que todavía no se firma, y sin él el periodo de recuperación casi se duplica. Una segunda consejera, que leyó la carpeta completa, lo plantea. La conversación cambia. El consejo le pide a la administración que regrese con el contrato firmado.

El primer consejero no hizo nada fuera de lo común. Usó una herramienta que ya usa la mayoría de sus pares, de una forma que ninguna política prohibía. Pero para esa decisión, su juicio se formó en un sistema que nadie en el consejo había elegido, probado ni acordado usar. Si la segunda consejera también hubiera usado un resumen, el consejo habría aprobado un riesgo distinto del que creía aprobar, y el acta no mostraría nada fuera de orden.

¿Dónde empieza la dependencia en el Segundo Mapa del Trabajo?

El organigrama muestra dónde está la autoridad formal. El Segundo Mapa del Trabajo sigue cuatro puntos que el organigrama no puede mostrar: Formación, donde se da forma por primera vez a una respuesta; Entrada, donde una persona encuentra por primera vez el resultado; Dependencia, donde alguien empieza a actuar como si el resultado fuera confiable; y Consecuencia, donde el trabajo aterriza en una persona. A lo largo del recorrido, pone a prueba dos responsabilidades: Autoridad y Propiedad.

Aplicado al trabajo del propio consejo, el mapa incomoda. La Formación pasa de la redacción de la administración a la compresión del modelo. La Entrada es el momento en que un consejero abre el resumen en lugar de la carpeta. La Dependencia empieza cuando el consejero llega a la sesión con la visión de riesgos del resumen como si fuera propia. La Consecuencia es el voto y, a través de él, cada colaborador, inversionista y comunidad que la decisión toca.

En este mapa, la Autoridad no está en duda. Los consejeros la tienen completa. El problema es la Propiedad. Un consejero que vota con base en la lectura de un resumen sigue siendo dueño de su voto, pero ya no es autor de la lectura que lo produjo. Es un desplazamiento silencioso de la autoría humana del consejo, y ocurre consejero por consejero, fuera de la vista del presidente.

¿Cómo debe un consejo gobernar el uso de IA de sus propios consejeros?

La respuesta no es prohibir las herramientas. Bien usadas, ayudan a los consejeros a prepararse, a poner a prueba los supuestos de la administración y a hacer mejores preguntas. La respuesta es que la dependencia del consejo sea una decisión y no un hábito.

Definir qué puede y qué no puede hacer la IA en la preparación del consejo. Un resumen para orientarse en la carpeta es distinto de un resumen que la sustituye. El presidente puede establecer que las decisiones relevantes se leen completas y que la IA es un segundo lector, no el primero.

Resolver confidencialidad y herramientas. Los materiales del consejo están entre los documentos más sensibles de una empresa. Los consejeros deben saber qué herramientas están aprobadas, dónde puede y dónde no puede cargarse el contenido de la carpeta, y quién evaluó el riesgo. Hoy las herramientas de consumo en dispositivos personales son la opción por defecto porque no se ha ofrecido otra.

Pedir a la administración que señale lo que un resumen dejaría fuera. La administración puede marcar los supuestos, condiciones y disensos que más cambian la decisión, para que ningún lector, humano o máquina, los comprima.

Hacer visible la dependencia en la sala. En decisiones mayores, el presidente puede preguntar qué materiales leyó cada consejero completos y cuáles revisó a través de un resumen. La pregunta no es un reproche. Le dice al consejo dónde su lectura colectiva es delgada.

Llevarlo a la agenda del comité de gobierno corporativo. El uso de IA en el consejo pertenece a la evaluación del propio consejo, junto con asistencia, independencia y preparación. Si el consejo espera que la administración gobierne la IA, debe poder mostrar cómo gobierna la suya.

Preguntas frecuentes

¿Es aceptable que los consejeros usen IA para leer la carpeta del consejo? Sí, siempre que el consejo haya decidido cómo. La IA puede ayudar a navegar materiales extensos y a afinar preguntas. El riesgo aparece cuando un resumen sustituye la lectura en decisiones relevantes sin que nadie lo haya elegido. El consejo debe definir cuándo se exige lectura completa y qué herramientas están aprobadas para materiales confidenciales.

¿Qué debe incluir una política de IA para consejeros? Como mínimo: herramientas aprobadas y dónde pueden cargarse los materiales del consejo, reglas de confidencialidad, qué decisiones exigen leer la carpeta completa, cómo declaran los consejeros que se apoyaron en resúmenes con IA para votos mayores, y quién revisa la política. Debe pertenecer al comité de gobierno corporativo o de nominaciones y actualizarse conforme cambien las herramientas.

¿Los resúmenes con IA pueden omitir riesgos importantes en los materiales del consejo? Sí, incluso cuando son exactos. Un resumen se comprime alrededor de los hechos más visibles, que suelen ser los que la administración ya destacó. Las notas al pie, los supuestos condicionados, las cláusulas de financiamiento y los disensos registrados son justo los detalles que una compresión tiende a dejar fuera, y con frecuencia son los que cambian la visión de riesgo del consejo.

¿Quién es responsable si una decisión del consejo se basó en un resumen con IA? Los consejeros. Usar una herramienta no traslada el deber fiduciario a la herramienta ni a su proveedor. Por eso la dependencia tiene que ser deliberada: un consejero que vota con una lectura moldeada por IA responde por el resultado igual que quien leyó cada página, sin haber sido autor de la lectura detrás de su voto.

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Los presidentes de consejo y comités de gobierno corporativo que estén definiendo cómo debe usar la IA su propio consejo pueden iniciar una conversación. Anker Bioss asesora a consejos en el gobierno del juicio en el trabajo mediado por IA, y Alder Koten realiza búsquedas ejecutivas de líderes capaces de sostener ese criterio. Lectura relacionada: Legitimidad sin responsabilidad: la IA ante el consejo.

Jose J. Ruiz es CEO y Managing Partner de Alder Koten y Presidente del Consejo de Anker Bioss. Desarrolla estas ideas a profundidad en AI in the Org Chart: A Leadership Guide to Implementing AI Without Losing Human Judgment, Accountability, and Trust, publicado por Elavant Press y disponible en Amazon.