Evaluar el juicio en un rol ejecutivo aumentado por IA

La mayoría de las entrevistas ejecutivas sigue midiendo ejecución. Se le pide al candidato que cuente un turnaround, el arranque de una planta o un programa de reducción de costos, y gana quien narra con más limpieza lo que logró. Ese diseño tenía sentido cuando el trabajo del directivo era producir la respuesta. Tiene mucho menos sentido en un rol ejecutivo aumentado por IA, donde la respuesta suele llegar antes que el directivo: ya formateada, ya calificada, ya pegada al indicador.

Evaluar el juicio en ese puesto es otro ejercicio. El comité ya no pregunta quién puede operar el trabajo. Pregunta quién puede sostenerlo cuando la respuesta de la máquina es verosímil, temprana y equivocada de una forma que solo aparece en la información de origen. Esta nota es práctica. Describe cómo rediseñar la entrevista, las referencias y las propias notas del comité para que esas cualidades se vean antes de la oferta, y no después de la primera excepción.

¿Por qué la entrevista ejecutiva tradicional ya no alcanza?

La entrevista tradicional es una prueba de narrativa. El candidato escoge la historia, controla la secuencia y nombra el resultado. Un buen operador puede hacer que casi cualquier año parezca un plan deliberado. Nada de eso le dice al comité qué hace esa persona en el momento en que la historia todavía no existe: cuando hay una recomendación en pantalla, el turno está esperando y algo en las notas no cuadra con el resumen.

Ese momento es hoy el centro de muchos puestos directivos. En una planta, en Finanzas o en una operación de servicio, las herramientas de IA preparan el análisis que antes ocupaba la primera hora de pensamiento del directivo. El directivo hereda una conclusión. Lo que queda es la parte tácita del trabajo: decidir si la pregunta que respondió la herramienta era la correcta, si la excepción amerita detener la línea y si hay que decirlo en voz alta cuando el tablero está en verde. Una entrevista narrativa no llega a ese trabajo, porque nunca se le pide al candidato que lo haga frente al comité.

¿Cómo se provoca una divergencia real durante la entrevista?

El cambio más útil es también el más sencillo: sustituir una ronda de conversación por una sesión de trabajo con una lectura previa que contenga una divergencia deliberada.

Se le entrega al candidato un expediente breve: un resumen con recomendación generado por la herramienta y, debajo, la información de origen con la que se construyó —bitácoras de turno, un correo del proveedor, un registro de calidad, una queja de cliente—. En algún punto de ese material se coloca un dato que el resumen dejó fuera y que cambia la decisión correcta. No se anuncia. Después se le pide que explique al comité qué haría el lunes a primera hora.

Hay tres cosas que observar. Primero, si el candidato lee la información de origen o trata el resumen como si fuera el caso. Segundo, si plantea la pregunta antes de evaluar la respuesta —qué tendría que proteger una buena decisión en este caso— en lugar de limitarse a calificar la recomendación. Tercero, qué hace cuando encuentra la divergencia: si la nombra con claridad, si sabe quién tiene que enterarse y si sostiene su postura cuando un miembro del comité lo cuestiona con la lógica de la herramienta.

No es una trampa. Al terminar, conviene explicarle al candidato qué se colocó y preguntarle cómo diseñaría el flujo para que la siguiente persona lo detecte. Esa segunda conversación suele revelar más que la primera, porque muestra si el candidato entiende el juicio como un rasgo personal o como algo que el puesto tiene que estar diseñado para proteger.

¿Qué preguntas revelan el instinto de escalamiento y la tolerancia al desacuerdo?

El instinto de escalamiento es fácil de afirmar y difícil de fingir cuando se repregunta. La pregunta que funciona es concreta y se repite: Cuénteme la última vez que detuvo el trabajo cuando los números decían que había que seguir. Luego se pide la segunda vez. Y la tercera. Quien de verdad ha ejercido ese juicio tiene casos con textura: quién se opuso, cuánto costó, qué aprendió cuando se equivocó. Quien no lo ha hecho regresa al mismo ejemplo o se refugia en un principio general.

También hay que hacer la pregunta espejo: Cuénteme una vez que contradijo una recomendación sensata y no debió hacerlo. Un directivo calibrado puede contestarla. El que nunca contradice a la herramienta está ausente de la decisión; el que la contradice siempre está defendiendo su relevancia. El comité busca a alguien que pueda describir ambos errores desde adentro.

La tolerancia al desacuerdo aparece mejor cuando el comité discrepa a propósito, hacia el final de la sesión, usando la recomendación de la herramienta como argumento. El candidato que reformula su razonamiento, dice qué evidencia le haría cambiar de opinión y conserva la cortesía está mostrando la conducta que el puesto va a necesitar. El que relee el resumen hasta que le parece correcto está mostrando la conducta que produce flujo falso: trabajo que se ve fluido porque la contradicción se eliminó en vez de resolverse.

¿Cómo deben cambiar las referencias para un rol aumentado por IA?

La mayoría de las llamadas de referencia confirman la historia. Para este tipo de puesto, la referencia debe poner a prueba el patrón que apareció en la entrevista.

Hay que pedir momentos, no adjetivos. ¿Cuándo vio a esta persona discrepar de una recomendación que todos los demás aceptaron? ¿Qué pasó después? ¿Quién en el equipo podía decirle que estaba equivocada, y esa persona siguió haciéndolo? Cuando una decisión suya salió mal, ¿de quién era el nombre en la explicación? La última pregunta es la que más pesa. Todo trabajo con consecuencias necesita una frase humana —esta decisión es mía— y las referencias suelen ser las únicas personas que vieron si el candidato realmente la dijo.

Siempre que se pueda, conviene sumar una referencia de abajo: alguien que trabajó dos niveles por debajo y vio cómo el candidato recibía los escalamientos. Las referencias hacia arriba describen resultados. Las de abajo describen si era seguro levantar la mano con la excepción.

¿Qué es el Segundo Mapa del Trabajo y por qué lo necesita el comité?

Toda organización tiene un primer mapa del trabajo: el organigrama, las descripciones de puesto, la matriz de autorizaciones. El Segundo Mapa del Trabajo muestra dónde está realmente el juicio una vez que la IA entra al flujo: qué pasos prepara la herramienta, cuáles tiene que ver una persona en su forma original, dónde debe detenerse el trabajo antes de una recomendación y quién responde por la consecuencia cuando el resultado de la herramienta llega a un cliente, a un colaborador o a un regulador.

Un comité que evalúa juicio sin ese segundo mapa evalúa en abstracto. Antes de la primera entrevista, el perfil de búsqueda debería incluir dos apartados breves. El primero nombra lo que el puesto protege: las decisiones que deben seguir siendo de autoría humana y por qué. El segundo describe la forma del ciclo de decisión que heredará el nuevo directivo: qué llega ya analizado, qué llega en bruto y dónde se espera el escalamiento. Esos dos párrafos permiten diseñar la sesión de trabajo alrededor de las divergencias reales del puesto y no de ejemplos genéricos. Además le dan al candidato una imagen honesta del trabajo, lo que mejora la calidad de quienes permanecen en el proceso.

¿Cómo se ve esto con un director de planta en una operación de nearshoring?

Pensemos en un caso compuesto. Una empresa manufacturera arranca una planta nueva en el norte de México para atender clientes en Estados Unidos. Cada indicador operativo —producción, merma, ventanas de mantenimiento, cumplimiento de proveedores— le llega al director de planta con una recomendación incluida antes de que cualquier persona lo haya revisado. El proceso anterior medía experiencia en arranques y disciplina de costos. Los dos finalistas tenían historias de arranque excelentes.

El proceso rediseñado agregó una sesión de trabajo. La lectura previa mostraba una recomendación para diferir un mantenimiento, respaldada por datos de disponibilidad impecables. Entre las bitácoras de turno había un comentario de un técnico sobre una vibración inusual en esa misma línea, registrado dos veces en una semana y nunca escalado. Un finalista evaluó el diferimiento en sus propios términos y lo aprobó con condiciones razonables. La otra preguntó, en los primeros cinco minutos, contra qué protegía ese diferimiento, fue a buscar el historial de mantenimiento, encontró la nota del técnico y dijo que antes de decidir querría escucharlo directamente, y también entender por qué esa nota no había subido.

La conversación del comité cambió después de esa sesión. La pregunta ya no era quién tenía mejor currículum, sino quién se daría cuenta cuando la propia información de la planta dejara de subir. Esa es la capacidad que el puesto necesitaba, y el proceso tradicional no la habría detectado.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se evalúa el juicio en una entrevista ejecutiva? Provocándolo en lugar de preguntar por él. Se entrega una lectura previa real que combine una recomendación tipo IA con la información de origen, incluido un dato que el resumen omitió. Se observa si el candidato plantea primero la pregunta, encuentra la divergencia, la nombra con claridad y sostiene su postura ante un cuestionamiento respetuoso.

¿Hay que evaluar a los candidatos directivos en el uso de herramientas de IA? Importa menos el dominio de la herramienta que la conducta de decisión alrededor de ella. Un candidato que maneja todas las plataformas pero acepta resúmenes limpios sin leer el material de fondo es un riesgo. Lo que hay que medir es si sabe cuándo confiar en el resultado, cuándo detener el trabajo y cómo rediseñaría el flujo.

¿Este enfoque alarga el proceso de búsqueda ejecutiva? Agrega una sesión de trabajo y referencias más precisas, no semanas. En la práctica suele acortar el cierre del proceso, porque el comité llega a una visión compartida más clara de los finalistas. El verdadero retraso ocurre después, cuando un directivo contratado solo por su narrativa enfrenta la primera excepción que la herramienta no vio.

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Los comités que están rediseñando su proceso para puestos aumentados por IA pueden iniciar una conversación con Alder Koten sobre el diseño de entrevistas para posiciones directivas. Lecturas relacionadas: Cambió la pregunta de contratación, el VP de Operaciones bilingüe en la manufactura mexicana y búsqueda ejecutiva en México.

Jose J. Ruiz es CEO y Managing Partner de Alder Koten y Presidente del Consejo de Anker Bioss. Desarrolla estas ideas a profundidad en AI in the Org Chart: A Leadership Guide to Implementing AI Without Losing Human Judgment, Accountability, and Trust, publicado por Elavant Press y disponible en Amazon.